Quovartis
Der Pharmariese Novartis hat sich verzettelt. Der Aktienkurs dümpelt seit Jahren vor sich hin. Nun muss CEO Daniel Vasella aufräumen.
John Gilardi läuft in diesen Wochen zur Hochform auf. Der Novartis-Pressechef mit dem englisch gefärbten Schweizer Dialekt ruft Journalisten selbst am Sonntag an, um sie bei ihrer Arbeit zu unterstützen. Novartis, so Gilardis Botschaft, werde unterschätzt, die Firma gehöre nach wie vor zu den weltbesten Pharmamultis. Der Einsatz des Kommunikationszauberers zeigt Wirkung: Sowohl Analysten wie Medien gehen auffallend pfleglich mit dem Unternehmen um. Bezüglich Eigendarstellung seien die Basler Weltklasse, meint denn auch der Pharmaexperte eines grossen Beratungsbüros in Zürich. «Eine Firma, die sich besser vermarktet als Novartis, kenne ich nicht.»
An der Börse freilich, wo nur Zahlen zählen, verhallte der PR-Trommelwirbel bisher ungehört. Der Novartis-Aktienkurs stagniert seit langem: Wer die Titel des Pharmamultis vor fünf Jahren in sein Portefeuille gelegt hat, ist heute keinen Franken reicher. Auch das Versprechen, schon bald umsatzstarke Medikamente auf den Markt zu bringen, lässt die Anleger kühl. Das sei kalter Kaffee, begründet Analystin Denise Anderson von Kepler Landsbanki (siehe Interview Seite 47). «Die entscheidende Frage lautet: Gibt es sonst etwas, was die Novartis-Aktie nach oben treibt?» Andersons Antwort deckt sich mit jener der Finanzwelt: nein.
Druck auf Vasella steigt
Novartis ist an der Börse noch 165 Milliarden Franken wert, ein Viertel weniger als Konkurrentin Roche. Dabei war das Unternehmen lange der Primus am Rheinknie, bis Roche letzten Juli vorbeizog. Seitdem ist der Druck auf Konzernchef Daniel Vasella noch grösser, seinen Riesenkonzern mit weltweit 100 000 Angestellten, davon 12 000 allein in der Schweiz, wieder in Fahrt zu bekommen. Leicht wird das nicht. Denn Novartis, so das Fazit kritischer Analysten und Pharmaexperten, hat sich strategisch verzettelt. Die Firma sucht den Erfolg sowohl im Markt der patent-geschützten Medikamente als auch bei den Nachahmerprodukten, den so genannten Generika. Im ersten Bereich sind Forschung und Innovation die entscheidenden Kriterien, im zweiten allein die Kosten – zwei Welten mit diametral entgegengesetzten Philosophien und wenig Synergien. Im dritten Bereich Consumer Health mit den rezeptfreien Produkten hat Vasella zwar kürzlich zwei Unternehmenstöchter für acht Milliarden Dollar an den schweizerischen Nahrungsmittelmulti Nestlé verkauft. Zurück bleiben aber weitere Teile, die zu klein für eine vernünftige Rendite sind und nicht ins Portefeuille eines Pharmagiganten passen.
Die Aktionäre, die sich lange still verhielten, lassen an der Führung nun kein gutes Haar mehr. An der Generalversammlung im Frühling kritisierten sie harsch das 44- Millionen-Dollar-Einkommen von Novartis-Chef Daniel Vasella sowie dessen privaten Helikopterunterricht. Vorbei die Zeiten, als Vasellas teils exzentrische Medienauftritte – mit Kampfhunden beim Spaziergang, in Motorradkluft auf der BMW – vorbehaltlos geschluckt wurden, weil die Performance stimmte. Jetzt wollen die Aktionäre Taten sehen, sprich endlich höhere Kurse.
Um der Kritik entgegenzutreten, spielt der Pharmaboss geschickt auf der Medienklaviatur: In Interviews verspricht Vasella den Investoren baldige Erfolge, derweil sein Vizepräsident und Bankier Hans-Jörg Rudloff Werbung für die Millionenentlöhnung seines Vorgesetzten macht. Nun tritt auch der langjährige Finanzchef Raymond Breu auf den Plan und verteidigt den strategischen Spagat, den seine Firma unter Vasellas Führung vollbringt.
Bei den patentierten Medikamenten sei die Position seines Unternehmens «genauso stark wie in anderen Pharmaunternehmen», sagt Breu. «Nur sind wir breiter abgestützt und haben zusätzlich Geschäftsfelder, die langfristig höhere Wachstumsraten aufweisen oder weniger dem Preisdruck ausgesetzt sind als die patentierten Pharmazeutika.» Will heissen: Der Aufbau einer weltweit führenden Generika-Sparte hat nicht zur Schwächung des Organismus seines Unternehmens geführt, sondern diesen im Gegenteil stärker und resistenter für die Zukunft gemacht.
Kraftvolle Werbemaschinerie
Jerry Karabelas, früherer Chef der Pharmasparte von Novartis und heutiger Partner eines grossen US-Pharmafonds, teilt diese Meinung. Für ihn ist Novartis schlicht «die stärkste Firma der Industrie». Sie habe in der Vergangenheit bewiesen, dass sie dank ihrer Marketing-Power neue Medikamente kraftvoll in die Absatzkanäle hineinstossen könne. Gefallen findet Karabelas speziell an der Aggressivität der Basler bei Kaufgelegenheiten: In den letzten vier Jahren zog Novartis zwölf Übernahmen durch. «Vasellas Leute verpassen keine Gelegenheit», sagt Karabelas. «Wenn sie nicht öfter zuschlagen, dann nur, weil der Preis zu hoch ist.»
Auch die meisten Pharmaanalysten akzeptieren Vasellas Mehrbeinstrategie. Die Bank Syz & Co. etwa begründet das hohe Umsatzplus im Impfstoff- und Diagnostika-bereich mit «Vorteilen des Verkäufernetzes der Gruppe». Die einzelnen Bereiche würden sich sehr wohl ergänzen. Der Syz-Mann sieht die Novartis-Aktie dereinst auf 90 Franken steigen. Das wäre ein Plus um 30 Prozent gegenüber dem aktuellen Stand.
Ungelöste Probleme
Darauf freilich hoffen die Anleger seit Jahren vergeblich. Der Kurs stagniert nämlich nicht nur, weil Novartis ein riesiges Pharmakonglomerat geworden ist, was mit einem Abschlag an der Börse bestraft wird. Sondern auch, weil der Konzern in drei seiner vier Bereiche mit ungelösten Problemen kämpft. Bei patentierten Pharmazeutika, dem mit 60 Prozent des Gesamtumsatzes (23 Milliarden Dollar von insgesamt 37 Milliarden) wichtigsten Bereich, brachte Novartis in hoher Kadenz neue Medikamente auf den Markt. Doch mit Ausnahme des vor sechs Jahren lancierten Leukämiemittels Glivec sind keine Blockbuster (Mittel mit jährlichen Milliarden-umsätzen) für völlig neue Therapien dabei. Selbst das erfolgreiche Bluthochdruckmittel Diovan ist kein bahnbrechend neues Medikament. Dass es jährlich vier Milliarden Dollar in die Kasse spült, ist eher Verdienst der auf Hochtouren laufenden Marketingmaschine.
Für die nächsten Jahre kündigt die Firma ebenfalls mehr Neuheiten als die Konkurrenz an. Eine aktuelle Studie der Bank Vontobel zeigt, dass das Chance-Risiko-Verhältnis der Forschungspipeline bei Novartis besser ist als bei jedem anderen Pharmamulti.
Doch die Basler haben sich in Forschungsgebieten mit geringen Wachstumschancen festgebissen, in denen sie sich selbst konkurrenzieren, glaubt der Pharmaexperte eines Beratungsunternehmens. Zum Beispiel Bluthochdruck: Hier sei mit neuen Medikamenten kaum noch Wachstum zu erzielen.
Die Patienten würden nämlich nicht wegen wirkungsloser Mittel sterben, sondern meistens, weil sie ihre Therapie zu früh absetzten. «Die Lösung sind neue Verfahren, nicht neue Pillen», sagt der Experte. Trotzdem lanciert Novartis ein Bluthochdruck-Medikament nach dem anderen.
Im zweitwichtigsten Bereich, jenem der Generika, ist Novartis nach mehreren Milliardenübernahmen der drittgrösste Anbieter der Welt. 2006 erzielte die Sparte unter dem altbekannten Namen Sandoz fast sechs Milliarden Dollar Umsatz. Generika versprechen hohe Wachstumsraten, weil Gesundheitspolitiker in der entwickelten Welt den Kostenanstieg dämpfen wollen. Möglicherweise handelt es sich beim raschen Wachstum aber um ein Strohfeuer. In reichen Ländern wie der Schweiz lasse sich der Generikaanteil kaum noch erhöhen, sagte Pharmaverbands-Geschäftsführer Thomas Cueni kürzlich der «SonntagsZeitung». Und in den ärmeren Staaten unterbieten sich indische und chinesische Billiganbieter gegenseitig. Ob Novartis mit dem Schweizer Qualitätsdenken in diesem Kostenrennen mithalten kann, ist fraglich. Günstige Generika unter der Marke Sandoz zu vertreiben, ist kaum sinnvoll, denn die teure Markenpflege treibt die Kosten nach oben und schmälert die Rendite. Die Konkurrenz hat bereits reagiert: Anfang Woche verkaufte die deutsche Merck für knapp fünf Milliarden Euro ihr Generikageschäft.
In der Sparte Consumer Health mit den rezeptfrei erhältlichen Produkten verdiente Novartis bisher gutes Geld. Nun aber hat sich das Unternehmen innert Monaten von zwei grossen Umsatzbringern getrennt: Sowohl die medizinische Ernährung, die erst 2003 aufgebaut worden war, als auch den US-Babynahrungshersteller Gerber ver-kaufte Vasella an Nestlé und löste damit acht Milliarden Dollar. Doch ihm bleiben weitere Restposten: Unter Animal Health bietet Novartis Futtermittel für Kühe und Schweine an, ein Geschäft mit extrem dünnen Margen, das allein mit grossen Volumen rentieren kann, die Pharmagiganten nicht haben. Hinzu kommen Produkte für Haustiere, die zwar ein boomendes Geschäft sind, da in reichen Ländern viele Singles ihren Hund oder ihre Katze verwöhnen wollen. Doch auch diese Produktepalette passt besser zu einem grossen Markenartikler wie Nestlé als zu einem Pharmakonzern.
Ideal positioniert hat sich Novartis nur in seiner vierten Sparte, dem Wachstumsmarkt Impfstoffe und Diagnostika. Vor allem die vollständige Übernahme des US-Biotechunternehmens Chiron, an dem Novartis erst 40 Prozent besessen hatte, dürfte sich bezahlt machen, auch wenn der Deal 5,4 Milliarden Dollar verschlang. Chiron besitzt biotechnologische Expertise, die dem Mutterkonzern teilweise fehlen. Dies ist ein «Schlüsselbereich», sagt auch Finanzchef Raymond Breu. Der Markt würde sich in Richtung generische Biotechnologie-Medikamente entwickeln, was «zu bedeutenden Einsparungen im Gesundheitswesen führen wird». Dank Chiron soll der Bereich Impfstoffe schneller wachsen als der Rest der Firma.
Beliebte Arbeitgeberin
An der Beliebtheit des Unternehmens hat der langjährige Krebsgang ebenfalls wenig geändert. Novartis gilt als moderner Arbeitgeber mit attraktiven Jobs und ausgezeichneter Infrastruktur für die Angestellten. Im globalen Wettbewerb um die besten Köpfe steht Novartis weit vorne. Soeben hat das US-Wirtschaftsmagazin «Fortune» die Schweizer zur beliebtesten Pharmafirma gekürt, vor Johnson & Johnson und Roche. Das in Boston aufgebaute Labor bringt offensichtlich nicht nur Forschungsresultate, sondern auch einen Imagegewinn in der wichtigen Zielgruppe der besten Wissenschaftler.
Am strategischen Dilemma ändert das allerdings nichts. Wie man Anleger überzeugt, macht ausgerechnet Lokalkonkurrentin Roche vor. Das Unternehmen konzentriert sich erfolgreich auf die Entwicklung von Krebsmedikamenten, ein Markt von 50 Milliarden Franken, der sich in zehn Jahren verdoppeln soll. Der Roche-Genussschein hat sich seit dem Tiefststand im Frühling 2003 auf 230 Franken verdreifacht und liess den Wert der Firma an der Börse auf 200 Milliarden Franken explodieren. Roche zählt heute zu den wertvollsten Pharmafirmen der Welt.
Trotz dieser Vorgabe von ennet des Rheins ist eine strategische Wende bei Novartis wenig wahrscheinlich. Daniel Vasella hat das Unternehmen in elf Jahren mit Milliardeneinsatz zu einer Generika-Grossmacht gemacht. Um diesen Bereich abzustossen, müsste der selbstbewusste Vasella einen riesigen Sprung über den eigenen Schatten machen. Das erwartet niemand, obwohl auch der Novartis-CEO die Schwierigkeit, kostengünstige Generika und teure Rezeptpharmazeutika unter dem gleichen Dach anzubieten, erkennt.
Um dennoch wieder in die Gunst der Anlegerschaft zu kommen, muss Vasella deshalb jede einzelne seiner vier Sparten auf Vordermann bringen. Fokussierung innerhalb der Bereiche lautet das Schlagwort. Bei den rezeptpflichtigen Pharmazeutika bedeutet dies mehr Medikamente, die dem Patienten einen echten Mehrwert bieten. Kooperationen wie jene mit dem Schweizer Jungunternehmen Speedel, die im März zur erfolgreichen Zulassung des Blutdrucksenkers Tekturna geführt hat, weisen den Weg. Bei den Generika muss Vasella noch stärker beweisen, dass er mit der asiatischen Billigkonkurrenz mithalten kann. Bei den rezeptfreien Handelswaren sind weitere Devestitionen nötig. Und schliesslich muss der Novartis-Chef sein Versprechen einlösen, dass sein Impfstoffbereich nach der vollständigen Über-nahme von Chiron weit schneller als der Markt wachsen wird.
Es gibt viel zu tun für Daniel Vasella. Dass ihm die schwierige Aufgabe gelingen und er Novartis zurück auf die Börsenschnellstrasse bringen wird, daran zweifelt John Gilardi keine Sekunde. Dass sein Chef grosse Teile seines Vermögens in Aktien der eigenen Firma investiert habe, sei «ein Signal für Vasellas Vertrauen in die Zukunft von Novartis». Auch diese Aussage passt ins Bild, wonach es Novartis an Werbung in eigener Sache noch nie gefehlt hat. Doch was der Pressesprecher nicht sagt: Ende April verkaufte Vasella in zwei Schritten eigene Novartis-Titel im Wert von insgesamt 5,3 Millionen Franken.
Ich sehe vor allem Risiken
Denise Anderson analysiert seit Jahren die Entwicklung von Novartis. Die Pharma-Expertin rät zum Verkauf des Titels.
FACTS: Frau Anderson, was macht Sie skeptisch gegenüber Novartis?
Denise Anderson: Fast alle Analysten zeigen sich entzückt über das Wachstum und die volle Pipeline von Novartis. Das Problem ist, dass wir das schon seit langem wissen und diese Informationen somit bereits im Aktienpreis drinhaben. Die entscheidende Frage lautet: Gibt es sonst etwas, was die Novartis-Aktie nach oben treibt?
FACTS: Und da sehen Sie nichts?
Anderson: Ich sehe vor allem Risiken. Wir lagen richtig mit der Erwartung, dass die Einführung des Diabetesmittels Galvus verzögert wird. Nun ist auch noch das Darmmedikament Zelnorm in Nordamerika aus dem Verkehr gezogen worden. Das Bluthochdruckmittel Tekturna ist wirkungsvoll, aber davon gibt es viele.
FACTS: Die meisten Analysten begründen ihre Zuversicht mit der vollen Pipeline von Novartis. Was sehen diese Leute, was Sie nicht sehen?
Anderson: Nichts, sie haben Recht, Novartis hat einige potenzielle Milliardenmedikamente im Köcher. Doch das liegt noch etwas in der Ferne. Die unmittelbare Zukunft ist hingegen unsicher.
FACTS: Welche Pharma-Firmen bevorzugen Sie in der Schweiz?
Anderson: Wir mögen Roche, Actelion und Bachem. Alle drei überzeugen mit positiven Neuigkeiten über zukünftige Medikamente.
FACTS: Im Unterschied zu Roche ist Novartis mit starken Nachahmerprodukten breit diversifiziert. Ist das sinnvoll?
Anderson: Wir werden die Antwort erst in ein paar Jahren kennen. Im Generikageschäft geht es im Unterschied zum Markt der patentierten Medikamente allein um die Kostenführerschaft. Novartis argumentiert, dass sie in den harten Verhandlungen mit den Gesundheitsbehörden günstige Alternativen für teure Originalpräparate anbieten könne. Noch besser wäre es aber, über innovative Produkte zu verfügen. Wenn ich den Behörden sagen kann: ‹Schaut, ich habe hier ein neues Medikament, das vielen Leuten das Leben retten kann.› Dann habe ich ein wirklich starkes Argument. Genau das ist der Weg von Roche und Actelion.
Novartis war lange Zeit eine Erfolgsstory, nun bleiben Positivmeldungen aus.
7. März 1996 Die beiden Schweizer Pharmakonzerne Ciba und Sandoz präsentieren ihren Zusammenschluss. Die neue Novartis überflügelt die Basler Konkurrentin Roche, lange Zeit unangefochtener Star an der Börse. CEO der neuen Nummer eins wird der junge Arzt Daniel Vasella.
21. April 1999 Alex Krauer, Repräsentant der Ciba-Seite im Novartis-Gebilde, tritt als Präsident zurück. Nachfolger wird Daniel Vasella, der von nun an sowohl operativer Chef als auch oberster Aufseher des Konzerns ist.
13. November 2000 Novartis und AstraZeneca fusionieren ihre Agrobereiche zur börsenkotierten Syngenta, die als erste Firma ausschliesslich auf das Ge-schäft mit Pfanzensamen konzentriert ist.
Mai 2001 Die amerikanische Pharmaaufsicht FDA gibt grünes Licht für Glivec, ein neuartiges Medikament gegen Leukämie. Glivec wird zu einem der wichtigsten Umsatzträger von Novartis. 2006 erwirtschaftete die Firma über 2,5 Milliarden Dollar mit dem Medikament.
6. Mai 2002 Das Novartis Institute for Biomedical Research wird in Cam-bridge im US-Bundesstaat Massachusetts aufgebaut. Damit landet ein zentraler Teil der Forschung im Ausland. Chef der gesamten Novartis-Forschung wird mit Mark Fishman ein Amerikaner.
23. Mai 2002 Zweieinhalb Wochen nach dem Entscheid für Cambridge hebt die Firmenleitung die Stimmung in der Basler Zentrale, indem sie ihre Campus-Pläne veröffent-licht. Auf dem Areal im Stadtteil St. Johann entsteht eine moderne Arbeits- und Forschungsstadt für Tausende von Novartis-Angestellten.
24. Juli 2002 Die US-Be-hörden bewilligen den Verkauf von Zelnorm, einem Medikament gegen Reizdarmsyndrom.
21. November 2002 Novartis übernimmt die polnische Lek, ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zur Generikamacht.
20. Mai 2003 Die gesamten Generikaaktivitäten werden unter der Marke Sandoz gebündelt.
16. Dezember 2003 Die Basler übernehmen von der Pharmakonkurrentin Bristol-Myers Squibb die Firma Mead Johnson, die im Bereich der medizinischen Ernährung zu den starken Marken zählt. Drei Jahre später stösst Novartis den gesamten Bereich ab.
Februar 2005 Novartis macht Ernst mit der Generika-Strategie. Die Firma kündigt den Kauf der Generikaunternehmen Hexal und Eon Labs an. Nach der definitiven Übernahme im folgenden Sommer zählt Novartis zu den weltweit führenden Generikakonzernen.
September 2005 Mit dem Angebot an die Minderheitsaktionäre der Tochtergesellschaft Chiron rundet Novartis die Palette im Gesundheitsmarkt ab und stärkt ihre bisher kleinere Sparte Impfstoffe und Diagnose.
November 2006 Schanghai erhält das neue, strategisch wichtige biomedizinische Forschungs- und Entwicklungszentrum von Novartis.
14. Dezember 2006 Für 2,5 Milliarden Dollar verkauft Novartis die drei Jahre zuvor noch durch einen Grosskauf verstärkte Sparte Medical Nutrition (medizinische Ernährung) an den Schweizer Nahrungsmittelmulti Nestlé. Die Aktie schlägt kurz nach oben aus.
23. Februar 2007 Die US-Zu-lassungsstelle FDA verlangt weitere Daten über die Wirksamkeit des neuartigen Novartis-Diabetesmedikaments Galvus. Profiteurin der Verzögerung bei der Markteinführung ist die US-Konkurrentin Merck, die ihr Konkurrenzprodukt nun früher verkaufen kann. Die Aktie stürzt unter die 70-Franken-Grenze.
30. März 2007 Nach einer Intervention der Behörden nimmt Novartis das Darm-medikament Zelnorm in Nordamerika aus dem Verkauf. Citibank, Lehman, Deutsche Bank und UBS reduzieren ihre Gewinnschätzungen.
12. April 2007 Novartis verkauft zum zweiten Mal innerhalb von vier Monaten eine wertvolle Tochtergesellschaft, und zwar die amerikanische Babynahrungsfirma Gerber. Käuferin ist erneut Nestlé, die 5,5 Milliarden Dollar auf den Tisch legt. Novartis-Chef Daniel Vasella will die 8 Milliarden Dollar, die er aus den zwei Verkäufen in der Kasse hat, für Akquisitionen und Aktienrückkäufe benutzen. Der Aktienkurs erholt sich leicht.