Hier spricht Ihr Kapitän

Er ist eine der umstrittensten Managerfiguren der Schweiz. Am 24. Januar hat er seinen Auftritt vor Gericht: Ex-Swissair-Chef Philippe Bruggisser. Er wird ganz der Alte sein.

Es war ein intensives Verhör im Sommer 2005. Stundenlang stand Philippe Bruggisser dem Staatsanwalt Red und Antwort. Dann, nach der letzten Frage, stand er auf, um endlich den Raum bei der Staatsanwaltschaft III verlassen zu können. Die Tür klemmte. Da rüttelte der einstige Chef der SAirGroup, der alle Befragungen ruhig und konzentriert über sich ergehen lassen hatte, mit aller Macht an der Klinke und schrie: «Lassen Sie mich raus hier!»

In diesem Moment war der gefallene Managerheld auf seinem persönlichen Tiefpunkt angelangt. Bruggisser, dessen Ausspruch berühmt wurde, dass ein Manager in gewissen Situationen «Eis im Magen» brauche, war mit den Nerven am Ende. In diesem Moment schloss er selbst eine Verhaftung nicht mehr aus. Wie rabenschwarz es in seinem Innern aussehen musste, konnten die Augenzeugen der Szene nur ahnen.

Einst als Retter des nationalen Heiligtums Swissair gefeiert, ist er nun mutterseelenallein. Seine früheren Weggefährten haben sich bis auf wenige Ausnahmen (Pressesprecherin Beatrice Tschanz, Flightlease-Chef Hans Jörg Hunziker) von ihm distanziert. Der Gang in den Quartierladen oder auf die Post an seinem Wohnort Wohlen AG ist zur psychischen Tortur geworden, seit ihn Passanten und Personal argwöhnisch mustern und hinter ihm her tuscheln. Nach dem Sturz vom Hochsitz des Chief Executive Officer ist er auch als Mensch ganz unten angekommen.

Doch tief drinnen muss der heute 58-Jährige eine Stimme vernehmen, die ihm sagt, dass er seinen Weg unbeirrt bis zum Ende weiterzuführen habe. Diese Stimme gibt ihm, Spross von alteingesessenen Strohhutfabrikanten, offenbar die Kraft, an seiner Überzeugung festzuhalten – entgegen den Ereignissen, trotz aller Kritik und öffentlicher Vorverurteilung. Ich habe Recht, muss es tief in seinem Innern tönen. Nicht in jedem Detail vielleicht, aber in den groben Linien, in der entscheidenden Stossrichtung, in der Vision. Zur vierten Kraft im europäischen Luftverkehr wollte Bruggisser seine Swissair bauen. Hätte man ihn machen lassen, wäre es ihm auch gelungen.

Der Alleinherrscher

So tickt Bruggisser, Artillerie-Oberst im Generalstab, Mitglied der FDP und des Rotary-Clubs, bis heute. Und mit der Überzeugung, alles richtig gemacht zu haben, wird der zwei Meter grosse König von Kloten ab dem 24. Januar vor den Schranken des Bezirksgerichts Bülach ZH erklären, warum jede seiner Handlungen als Swissair-Chef von Januar 1996 bis Januar 2001 überlegt, vernünftig und zielgerichtet war, dazu abgesegnet von seinen Vorgesetzten im Verwaltungsrat und zum vermeintlichen Wohl der Aktionäre.

Einen Vorgeschmack, wie unnachgiebig Bruggisser argumentieren wird, hat der leitende Staatsanwalt Hanspeter Hirt schon: «Schlussfolgerung», sagte Bruggisser wäh-rend einem der vielen Verhöre, nachdem er einen Vorwurf des Staatsanwalts mit Stakkatosätzen von «erstens» bis «viertens» gekontert hatte: «Die von Ihnen gemachte Aussage ist falsch.» Und liess unausgesprochen, was er vermutlich dachte: «Sie haben doch keine Ahnung!»

Auf das Komma genau wissen und aus dem Gedächtnis abrufen, was damals passiert ist – das kann nur er. Fünf Jahre lang fällte Bruggisser praktisch jeden Entscheid im Alleingang und machte sich so zum unersetzlichen Lenker eines verschachtelten Imperiums mit 250 Tochtergesellschaften. Nicht einmal sein engster Vasall, Ex- Finanzchef Georges Schorderet, war über alle Schachzüge seines Chefs im Bild.

Der Krisenmanager

1979 war Bruggisser als 31-jähriger Controller von der damaligen Bankgesellschaft (UBS) zum Aushängeschild der Schweizer Wirtschaft gestossen. Die Swissair verfügte über einen hervorragenden Ruf als milliardenschwere Qualitätsgesellschaft. Nur eines fehlte ihr: Wachstum im Kerngeschäft. Der Heimmarkt war gesättigt, und im Ausland durften sich Airlines nur beschränkt engagieren. Was tun? Klein bleiben und dereinst als Juniorpartner im Hafen eines Grossen landen oder selbst dazukaufen und wachsen?

Der Swissair-VR entschied sich Mitte der Neunzigerjahre für Letzteres und setzte sein Zahlengenie Bruggisser ans Steuer, der zuvor mit mutigen Zukäufen das Flugnebengeschäft wie Verpflegung und Shopping zum zweiten Standbein ausgebaut hatte und der berühmt dafür war, innerhalb von Sekunden den kritischen Punkt in einem Excel-Sheet mit Hunderten von Elementen zu finden. Bruggisser kaufte eine Airline nach der anderen, die meisten von zweifelhafter Qualität und mit grossen Verlusten behaftet. Hauptsache, er bekam zusätzliche Masse, um gegen die drei grossen, British Airways, Air France und Lufthansa, bestehen zu können. Nachdem er seine Einkaufstour mit dem Erwerb der maroden französischen AOM und der deutschen Chartergesellschaft LTU weitgehend abgeschlossen hatte, offenbarte der Swissair-Chef dem Magazin «Bilanz» im Frühling 1999: «Wir wollen nicht Juniorpartner in einem grossen Verbund sein, sondern gleichberechtigt mitreden.» Er hätte seine Ambitionen profaner ausdrücken können: «Ich will regieren, denn nur ich weiss, wie wir die Zukunft meistern werden.»

Im Frühling 1999 stand Bruggisser auf dem Zenit seiner Macht. Wenige Monate zuvor war der Flug SR-111 vor Halifax in Kanada abgestürzt. Durch die Souveränität, mit der Bruggisser die bis dahin schlimmste Krise des Konzerns meisterte, scharte er die 70 000-köpfige Belegschaft hinter sich und setzte ungeheure Kräfte im Konzern frei. Der VR winkte seine Akquisitionsanträge über Hunderte von Millionen Franken nur noch durch. Die Zahlen gaben Bruggisser Recht. «Jetzt wird er zum Superstar in der Schweizer Managergilde», schrieb «Blick» und verklärte seine «Geniestreiche». Bei der Wahl zum «Manager des Jahres» in der «Handelszeitung» landete er auf dem zweiten Platz, die «Bilanz» wählte ihn ins All-Star-Team.

Die Konzernleitung war schon lange kein Gegenpol mehr für den Dynamiker. Von der Akquisition der französischen Air Littoral beispielsweise erfuhren seine Kollegen erst am Radio. «Der Konzern ist sehr zentral geführt worden, um nicht zu sagen stalinistisch», sagte Hans Ulrich Beyeler, damals Chef der Wartungstochter SR-Technics, in einem kürzlich ausgestrahlten Dok-Film des Schweizer Fernsehens.

Das Paradoxe an Bruggissers Allmachtsanspruch war, dass er seine Kont-rahenten nicht allein kraft seiner Machtposition an die Wand drückte. Vielmehr hatte er seine Umgebung in der Vergangenheit Mal für Mal von seiner Überlegenheit überzeugt. Er formulierte vermeintlich unerreichbare Visionen und schaffte es zum Erstaunen seiner Mitstreiter, sie Realität werden zu lassen.

Fast alle im höheren Management der Swissair hätten ihn bewundert, sagte der frühere Allianz-Chef Walter Vollenweider vor zwei Jahren gegenüber der «Weltwoche». «Bruggisser war der Runde immer einige Schritte voraus. Ich glaube, die Teilnehmer litten oft unter der erschlagenden Kompetenz des Chefs. Manchmal war es extrem schwierig, Recht zu bekommen, vor allem, wenn nicht alle Details vorlagen. «Bitte zuerst überlegen und dann sprechen», stellte er sie in den Senkel.»

Grossschwätzer, Karrieristen und Denkfaule waren und sind ihm zuwider. Und er kann nicht anders, als sie mitleidslos zu entblössen. Das tat er damals, als er ein medialer Manager-Hero war. Das tut er noch heute.

Die rhetorische Schärfe Bruggissers erfuhr der Untersuchungsrichter in der Befragung vom 15. Dezember 2005. Ob nicht ein Imageschaden drohen würde, wenn eine geheim gehaltene Sonderentschädigung für den Chef der polnischen LOT-Airline bekannt würde, wollte der Beamte vom Ex-CEO wissen. Bruggisser gab zurück: «Die zusätzliche Tätigkeit war der SAirGroup und dem wichtigsten Organ in der LOT, dem VR-Präsidenten, bekannt, aber sicher nicht für Journalisten oder irgendwelche andere Idioten bestimmt. Wir haben auch nicht jeden Vertrag mit einem Investment-Banker oder einem Rechtsanwaltsbüro im «Blick» veröffentlicht.»

Von den übrigen Angeklagten finden sich keine nur annähernd so ungeschminkten Äusserungen in den zentnerschweren Untersuchungsdokumenten. Bruggisser trat auf, als ob er nichts zu befürchten hätte – ja, als ob er immer noch Chef eines globalen Unternehmens wäre und seinem Umfeld den richtigen Weg zu weisen hätte. Dieses für ihn typische Verhalten zeigte sich auch im Verhör vom 31. August 2005: Chef-Ermittler Hanspeter Hirt wollte vom Ex-Konzernchef wissen, ob es unter ihm nie Anzeichen für einen grösseren Abschreiber bei den vielen Airline-Beteiligungen gegeben hätte. Diese hatte Bruggisser in der eigens gegründeten Sub-Holding SAirLines zusammengefasst.

Einen Abschreibungsbedarf, belehrte Bruggisser seinen Befrager in seiner arrogant wirkenden Art, habe zu seiner Zeit nie bestanden. Was die späteren Rückstellungen in Milliardenhöhe bei der SAirLines betreffe, so seien diese allein wegen der von seinen Nachfolgern beschlossenen Strategieänderung nötig geworden. Und dann folgte sie wieder, die unnachahmliche Bruggisser-Tonalität, die seine Mitarbeiter über Jahrzehnte gehört hatten: streng rational, extrem konsequent, ohne Platz für Emotionen, dafür mit ätzender Schärfe. «Angenommen, SAirLines wäre am 25. Dezember (2000, d. Red.), an Weihnachten, überschuldet gewesen – was ich abstreite -, und ich hätte die Bilanz von SAirLines beim Richter deponiert, wäre der ganze Konzern Konkurs gegangen und ich am anderen Tag in Königsfelden eingeliefert worden.» In psychiatrische Behandlung gehöre, wer dies hätte erwägen können angesichts der Tatsache, dass 19 Prozent Eigenmittel und 3,2 Milliarden Cash vorhanden gewesen seien. «Das wäre unverantwortlich gewesen.»

Harte Worte gelassen ausgesprochen von einem, der für Milliarden von Franken Junk-Airlines zusammengekauft hatte, unter deren Gewicht die Gruppe mit ihren Zehntausenden von Angestellten ein Jahr später zusammenbrach. Gründe zum Grübeln gäbe es genug. Bei Bruggisser ist bis heute nicht der leiseste Hauch von Selbstzweifel zu spüren.

Die mentale Kraft, die der Mann mit dem geschichtsträchtigen Geburtsdatum 11. September ausstrahlt, beängstigt und fasziniert zugleich. Ohne Gegendruck wird sie zur Sturheit und führt ins Verderben, wie der rasche Kollaps der Swiss-air-Gruppe zeigt. Handkehrum gab es in der jüngeren Schweizer Wirtschaftsgeschichte wohl keinen anderen Topshot, der sich und sein Umfeld derart stark forderte und zu Höchstleistungen antrieb, Mut zum absoluten Risiko hatte, alles auf eine Karte setzte und mit einem unverrückbaren Glauben an die eigene Strategie Berge versetzte. Und so scheint sich Bruggisser bis heute zu sehen: seinem Umfeld meilenweit entrückt, allwissend, übermenschlich.

Das mögen die Schweizer nicht. Bescheidenheit und Mittelmass sind ihre Tugenden, unverblümte Überlegenheit hingegen ist ihnen suspekt und zuwider. So erstaunt wenig, dass Bruggisser in den Augen der Öffentlichkeit zum grössten aller Swissair-Versager herangewachsen ist. Während sein Nachfolger Mario Corti als tragischer Held in die Geschichte eingeht, der am Unmöglichen gescheitert ist, gilt Philippe Bruggisser im besten Fall als Ha-sardeur, im schlechtesten als grössenwahnsinnig gewordener Diktator.

Der Prozess als Chance

Anfang März, wenn das Gericht über die Angeklagten urteilt, könnte der einsam gewordene Ex-Firmenlenker aber durchaus als Sieger dastehen. Denn seine Argumentation, wonach erst durch die nach seiner Zeit beschlossene Strategieänderung ein Milliardenloch entstand, kann nicht so einfach vom Tisch gewischt werden. Und der Hauptvorwurf, er habe durch eine reine Papier-Sanierung Werte der Gläubiger und Eigentümer vernichtet, greift somit kaum. Bei den mutmasslichen Scheinverträgen mit den Chefs einiger der eingekauften Airlines schliesslich handelt es sich vergleichsweise um Peanuts. Und selbst da hat Philippe Bruggisser schlagende Argumente zu seinen Gunsten in der Hinterhand.

Nach dem Aktenstudium müssten die Richter dem im Volk am meisten verhassten Angeklagten insbesondere zubilligen, dass bis zu seinem Ausscheiden die Dinge noch nicht völlig aus dem Lot geraten waren. «Wenn wir ein wenig zurückgehen, hatten wir keine Probleme, uns zu finanzieren, bis Philippe Bruggisser das Unternehmen verlassen musste», sagte Swissair-Finanzmann Beat Lehmann in einer Befragung der Staatsanwaltschaft im Frühling 2004. Erst dann, sagt Lehmann, sei «über Nacht ein Refinanzierungsproblem» entstanden.

So ist die Anklageerhebung für Bruggisser Fluch und Chance zugleich. Fluch, weil er seither als Einziger der 19 Angeklagten ohne irgendein Beziehungsnetz ins Bodenlose gefallen ist; Chance, weil der Prozess für ihn auch die einzige Möglichkeit für einen Neustart ist. Denn bei einem Freispruch würde er in aller Öffentlichkeit rehabilitiert. Und dann käme Bruggisser auch wieder für lukrative VR-Mandate in Frage – zumindest im Ausland. In der Schweiz dürften die meisten Firmen zurückschrecken vor dem Aufschrei bei einer Verpflichtung des juristisch zwar Freigesprochenen, medial jedoch wohl weiterhin Geächteten.

Bruggisser wäre das egal. Denn ein Freispruch wäre die ultimative Bestätigung dessen, was er schon immer gewusst hat: dass er Recht hat.

Die Hauptangeklagten und ihre Aussichten im Swissair-Strafprozess

Mario Corti, letzter CEO und VR-Präsident

Wahrscheinlichkeit der Verurteilung: mittel bis hoch
Schwerster Vorwurf: geschönte Darstellung eines nicht ziehbaren Milliardenkredits und Millionenzahlungen an Insider-Berater kurz vor dem Bankrott
Verteidigungsstrategie: dozieren

Mario Corti trat in den Einvernahmen der Staatsanwaltschaft schulmeisterlich auf. In langen Ausführungen verwies er auf seine Zeit als Chefbeamter in Bern und bei der Nationalbank. Mario Corti sagte dem Untersuchungsbeamten: «Auf Grund meiner vielen Jahre im Privatsektor und meinen 14 Jahren bei Eidgenossenschaft und Schweizerischer Nationalbank war ich nicht (mehr) naiv, was die ökonomischen und politischen Machtverhältnisse in diesem Land betrifft.» Offenbar sieht Corti diese Macht bei den Grossbanken, weshalb er das Gespräch mit UBS-Präsident Marcel Ospel gesucht habe, bevor er sich für den Swissair-Job entschied. Der Bankier habe jedoch nie zu verstehen gegeben, dass die UBS die Swissair schon im Frühling 2001 für kreditunwürdig betrachtet habe, was «für mich ein sehr beunruhigendes Zeichen gewesen» wäre, sagte der Angeklagte aus. Fazit: Corti ist bis heute überzeugt, dass er geheimen Machenschaften zum Opfer gefallen ist.

Jacqualyn Fouse, letzte Finanzchefin

Wahrscheinlichkeit der Verurteilung: mittel bis hoch
Schwerster Vorwurf: Auszahlung der Mitarbeiter-Depositenguthaben von 100 Millionen Franken und von Millionen an Berater kurz vor dem Bankrott
Verteidigungsstrategie: offenlegen

Die Amerikanerin Jacqualyn Fouse, die Mario Corti von Nestlé zur Swissair gefolgt war, war für die Staatsanwaltschaft eine der wichtigsten Auskunftspersonen. Fouse bemühte sich in den Einvernahmen, die Überlegungen der Protagonisten in den hektischen Tagen und Stunden, bevor die Swissair unterging, detailliert zu rekonstruieren. In der Einvernahme vom 28. Mai 2004 sagte sie auf die Frage, was eine Woche vor dem Grounding bezüglich Nachlassstundung vorbereitet gewesen sei: «Niemand wusste genau, wie sich das dann ergeben würde. Es war vor allem, um zu helfen, dass wir noch etwa während drei oder vier Wochen weiterexistieren konnten.» Jacqualyn Fouse schildert damit naiv-ehrlich die völlige Überforderung des Managements und des VR unter Mario Cortis Führung. Weil die Finanzchefin die Auszahlung der in der Firma investierten Mitarbeiter-Sparguthaben angeordnet hatte, hat sie eine moralisch gute Tat vollbracht, vermutlich aber rechtlich eine verbotene Gläubigerbevorzugung begangen.

Die Mitglieder des Verwaltungsrats

Wahrscheinlichkeit der Verurteilung: tief
Schwerster Vorwurf: Scheinsanierung durch die Verschiebung wertvoller Beteiligungen in die marode Sub-Holding SAirLines
Verteidigungsstrategie: dementieren

Mit dem Antrag 6/01 in der Sitzung vom 24. März 2001 beschloss der Swissair-Verwaltungsrat die umstrittene «Sanierung SAirGroup Holding». Werthaltige Beteiligungen wie jene an der Catering-Firma Gate Gourmet und an der Abfertigungstochter Swissport wurden in die Sub-Holding SAirLines (mit ihren defizitären Airline-Beteiligungen) verschoben. Damit stand SAirLines in den Büchern wieder auf soliden Beinen, doch das Problem der hoch defizitären Airlines vor allem in Frankreich und Belgien blieb bestehen. Die meisten VR- Mitglieder zogen es in den Einvernahmen vor zu schweigen. Ausser Holderbank-Zementbaron Thomas Schmid-heiny. Laut seiner Aussage vom 10. November 2005 sei der VR «klar zum Schluss gekommen, dass Ende 2000 keine Überschuldung da gewesen» sei. Das schwarze Loch bei den Airline-Beteiligungen sei erst im Frühling 2001 entstanden, als man die Strategie geändert und den Ausstieg aus Frankreich beschlossen habe. Mit anderen Worten: Als das Problem erkannt war, hat der Swissair-VR sofort gehandelt.


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