Wie konnte das passieren? Diese Frage drängt sich auf beim Image-Debakel der Flugesellschaft Swiss und ihrem «Schokolade-Brettli-Geschenk» für die 7500 Mitarbeiter. Wenn schon keine 2000 Franken pro Kopf, dann wäre gar nichts wohl gescheiter gewesen.

Doch trotz einer Lawine emotionaler Reaktionen hält die Swiss-Unternehmensleitung an ihrem Entscheid fest. Sie verteidigt diesen gar durch alle Böden. «Es handelt sich um einen grundsätzlichen Entscheid, der die ganze Belegschaft gleichermassen betrifft», sagt Chef-Sprecherin Susanne Mühlemann. «Die Zahlung wurde in der Vergangenheit dann ausgerichtet, wenn die Unternehmensziele übertroffen wurden, das ist 2011 nicht der Fall.»

Selbstverständlich ist die Swiss-Zentrale nicht taub und blind und sieht, was sie angerichtet hat. Gegen aussen gibt sie sich aber unbeirrt. Die Zukunft sehe «nicht gerade rosig aus, als Exportunternehmen werden wir die Auswirkungen der Schuldenkrise in der Eurozone, die Frankenaufwertung und die Verlangsamung der Weltwirtschaft deutlich spüren», meint Swiss-Frau Mühlemann. Der Entscheid sei entsprechend definitiv.

Nur 15 Millionen gespart

Aus einer Kosten-Nutzen-Sicht könnte der Beschluss kaum negativer ausfallen. Bis Ende September flog die Swiss für ihre Mutter, den deutschen Aviatik-Grosskonzern Lufthansa, fast 300 Millionen Gewinn ein. Mit der «Brett-statt-Bonus»-Aktion spart die Schweizer Tochter gerade mal rund 15 Millionen Franken.

Das sei eine verkürzte Gegenüberstellung, kontert die Swiss-Medienchefin. «Um genügend Mittel für die nötigen Investitionen zu erwirtschaften, braucht die Swiss im Minimum 5 bis 8 Prozent Umsatzrendite», rechnet Mühlemann vor. «Ohne diese Investments in unsere Zukunft verlieren wir über die Zeit an Wettbewerbsfähigkeit und riskieren, hinter die Konkurrenz zurück zu fallen. «Brettli» oder Untergang – so ist offenbar die Lage am Zürich-Airport.

Immerhin: Auf den Einwand, dass gute Unternehmenschefs ein Feeling für die Stimmung im Personal hätten und die Emotionen rund um die «Brettli-Affäre» zeigen würden, dass es im Personal brodle, meint Mühlemann: «Es ist verständlich, dass reagiert wird. Der Entscheid mag kurzfristig emotional bewegen, langfristig wird Berechenbarkeit geschaffen.»

Hoffen auf Bonus

Unbekannt ist, ob auch die Swiss-Geschäftsleitung 2011 Abstriche akzeptieren muss. Auf die Frage, ob sich das oberste Management einen geringeren Bonus zuschanzen würde, gibt Swiss-Sprecherin Mühlemann eine ausweichende Antwort. Alle Swiss-Angestellte mit Ausnahme von Lehrlingen und Praktikanten würden «vertraglich festgelegt ein fixes Salär und einen variablen Lohnbestandteil» erhalten, je nach Erfolg der Firma. «Das gilt auch für das Management.»

Mittlerweile hat das ungeliebte «Swiss-Brettli» auch den Weg ins Internet gefunden. Auf der Auktionsplattform ricardo.ch versucht ein Swiss-Mitarbeiter das Geschenk zu Bargeld zum machen. Den Sofortpreis hat der Verkäufer auf 2000 Franken festgesetzt. Gebote lagen am Mittwochabend noch keine vor.

Er ist italienischstämmig, spricht perfekt Schweizerdeutsch, und er ist ein junger Flight-Attendant bei der Swiss. Dieser Beruf ist kein Zuckerschlecken, wie der Mann erklärt: Er sei oft vier bis sechs Tage am Stück in der Luft, es gehe nach Miami, Los Angeles, wohin auch immer – lange Strecken mit viel Zeitverschiebung und kurzer Erholungsphase.

Seinen Beruf liebt der junge Mann trotzdem. «Wir machen das, weil wir unseren Lifestyle lieben», sagt er. Ein solcher Mitarbeiter ist Gold wert für eine Firma, die von der Dienstleistungs-Bereitschaft lebt. Damit kann sich die Swiss von der weltweiten Konkurrenz abheben. Umso mehr ist der Mann enttäuscht, dass die Swiss ihm dieses Jahr die Gratifikation von rund 2000 Franken streicht, wie er gegenüber 20 Minuten Online erklärt.

16 Millionen gespart, Riesen-Schaden angerichtet

Ausgerechnet die Loyalität und Verbundenheit mit der Arbeitgeberin gerät wegen einer kleinen Sparmassnahme unter Druck. Das Swiss-Management hat trotz guter Zahlen und ausgebuchter Flieger entschieden, die Weihnachts-Gratifikation zu streichen. Diese betrug in den letzten vier Jahren bis zu 2000 Franken pro Mitarbeiter, macht hochgerechnet knapp 16 Millionen im Jahr. Statt eines Zustupfs fürs Christfest gibt es diesmal ein Brett zum Käse- oder Schokolade-Schneiden.

Die Nachricht vom «Brettli» bewegt die Gemüter. Nachdem 20 Minuten Online einen entsprechenden Artikel veröffentlicht hatte, hagelte es Kommentare. Die meisten stammten von aufgebrachten Swiss-Mitarbeitern. Bis am Montagabend kamen gegen 300 Meinungsäusserungen zusammen.

Klagen auf hohem Niveau oder ein Affront?

Das sei Klagen auf hohem Niveau, finden einige Kommentatoren; andere finden, durch die Brett-statt-Geld-Aktion werde die teure Swiss-Image-Kampagne von diesem Jahr hinfällig. Und eine Ex-Mitarbeiterin schreibt auf 20 Minuten Online: «Die Swiss-Teppichetage interessiert sich nur für eines: Geld! Das ganze Blabla, ‹wir danken für eure Mitarbeit und haben unseren Erfolg nur euch zu verdanken›, inklusive dem Käsebrett könnten sie sich sparen. Was wirklich interessiert, sind faire Arbeitsbedingungen und Entlöhnung.»

Das Swiss-Management wird sich kaum vorgestellt haben, dass wegen der ausbleibenden Weihnachts-Gratifikation die Diskussion um die teilweise tiefen Löhne bei der Airline in der Öffentlichkeit stattfindet. Nun aber sehen sich die Swiss-Chefs dem Vorwurf ausgesetzt, dass sie ihr Personal wie eine Zitrone ausquetschen.

45 000 Franken Jahreslohn

Er verdiene rund 3700 Franken im Monat, erklärt der Flugbegleiter. Das ergibt einen Jahreslohn von knapp 45 000 Franken. Hinzu kommen zwei «Gratis»-Flüge im Jahr, bei denen nur die Abgaben und Steuern zu bezahlen sind. Weil dabei Stand-by (sozusagen Fliegen auf Abruf) geflogen werden muss, ist dieses Geschenk von beschränktem Wert.

Den 45 000 Franken stünden zudem hohe Anforderungen gegenüber, die ein Flight-Attendant erfüllen müsse, um nicht auf der untersten Hierarchie-Stufe stehenzubleiben, erklärt der Flight-Attendant. Neben drei Sprachen seien dies ein regelmässiger Belastungs-Check, Schwimmkenntnisse, eine jährliche Eignungsprüfung, adrettes Äusseres. Schafft jemand den Sprung zum Maître de Cabine, könne das Jahressalär zwar bis auf 96 000 Franken steigen – dies aber erst nach 20 Dienstjahren. Ohne Karrieresprung liege das Maximum bei rund 70 000 Franken.

In der unteren Einkommenshälfte

Mit diesen Löhnen liegen die Swiss-Flugbegleiter in der Schweiz tatsächlich in der unteren Einkommenshälfte. «Die Swiss holt einen Preis nach dem anderen, und das nicht zuletzt dank dem guten Service in der Kabine», meint der Mitarbeiter. Dass der Dank von oben lediglich ein Käsebrettli sei, enttäuscht ihn. Wertschätzung sehe anders aus. Sein Lohn reiche nicht zum Leben. «Würde ich nicht ab und zu im Gastgewerbe jobben, käme ich nicht über die Runden», sagt der Flight-Attendant.

«Zurück zum Absender», sagen sich deshalb viele Swiss-Angestellten und schicken das Brett ans Swiss-Top-Management. Dort reibt man sich dieser Tage die Augen ob des angerichteten Image-Debakels.

Swiss macht Gewinn; Swiss gibt sich ein neues Logo; Swiss beschert Flughafen Zürich Passagierzahlen wie zu den besten Swissair-Zeiten.

Das ist die glänzende Seite der Swiss-Medaille. Die dunkle sieht anders aus: Die Airline streicht die Weihnachts-Bescherung für ihre knapp 8000 Mitarbeiter. Statt wie in den letzten vier Jahren 2000 Franken pro Kopf oder etwas weniger, gibt es diesmal ein Käsebrett mit Swiss-Logo.

«Verständlicherweise enttäuscht»

Die Swiss-Mitarbeiter müssen ihren Ärger runterschlucken. «Bestimmt haben viele von euch eine solche Zahlung erwartet und sind nun verständlicherweise enttäuscht», schreibt Alexander Arafa, Chef des Swiss-Kabinenpersonals, den Mitarbeitern in einem Mail, das 20 Minuten Online vorliegt.

Die Zahlungen der letzten Jahre seien möglich gewesen, weil sich die Swiss als Tochter des globalen Lufthansa-Verbunds besser als budgetiert geschlagen habe; und weil die Aussichten für die Zukunft jedes Jahr rosig gewesen seien.

Kein leichtes Geldverdienen im 2012

Beides treffe nun nicht mehr zu, schreibt der Swiss-Manager. «Swiss wird trotz unseres grossen Engagements wahrscheinlich ein Ergebnis erreichen, das knapp den Erwartungen entspricht». Zudem würde der Ausblick für 2012 Sorgen bereiten. Die Buchungen seien rückläufig, auf den Europa-Flügen blieben die Preise wegen des harten Konkurrenzkampfes tief, «sodass es kaum möglich ist, Geld zu verdienen».

Nur: Die Swiss macht 2011 Gewinn. Bis Ende September waren es 288 Millionen Franken, 24 Prozent mehr als in den ersten 9 Monaten des Vorjahrs. Und das trotz speziellen Ausgaben. So lancierte die Swiss ein neues Logo mit begleitender Werbekampagne, die ins Geld ging.

Swiss-Sprecher Jean-Claude Donzel entgegnet, dass das Management eine Einschätzung für die Zukunft machen müsse. «2012 wird schwierig», sagt Donzel. Und: «Es handelte sich um freiwillige Geld-Geschenke der Firma».

Tiefentlöhnte sollen Respekt fürs Management aufbringen

Swiss-Topmanager Arafa, der viele jener Mitarbeiter unter sich hat, die als Flugbegleiter mit den tiefsten Salären und den härtesten Arbeitsbedingungen zurecht kommen müssen, versucht die Leute trotz absehbarer Enttäuschung über den ausbleibenden Geld-Segen bei Laune zu halten.

«Ich bin überzeugt, dass Ihr diesen Entscheid mit Respekt auf die unternehmerische Verantwortung der Geschäftsleitung mittragt», schreibt er in seiner E-Mail.

Dann setzt er aufs Prinzip Hoffung. «Lasst uns zusammen mit allen SWISS Mitarbeitenden die Daumen drücken, dass SWISS Ende 2012 wieder in der Lage sein wird, unsere ausserordentliche Leistung nicht nur mit einem Geschenk, sondern auch mit einer Zusatzzahlung zu honorieren».

Am heutigen Nationalbank-Tag sprach Vize-Präsident Thomas Jordan Klartext. Obwohl die beiden Grossbanken UBS und CS ihre Kapitalunterlegung verbessert haben, sind beide Finanzmultis noch lange nicht auf der sicheren Seite.

Es seien «zusätzliche Anstrengungen notwendig, denn die Grossbanken verfügen angesichts der Unsicherheiten nach wie vor über zu wenig Verlust absorbierendes Eigenkapital», meinte Jordan am Donnerstagmorgen in Bern. Um für weitere Stürme gerüstet zu sein, müssten die UBS und die CS «ihre Eigenkapital-Situation weiter verbessern».

Wie? Das ist die grosse Frage

Jordan gab den beiden Schweizer «Big Babys» auch Rezepte mit auf den Weg: Gewinne in die Reserven statt zu den Aktionären, Wandelanleihen als Zusatzpuffer, Bilanzen ausmisten. «Damit», so Jordan, «können die Grossbanken ihre Kapitalsituation rasch und substanziell verbessern.»

Nur: Die Möglichkeiten sind beschränkt, die Aussichten ungewiss. Es handelt sich um eine Gratwanderung. Ob und wie sie gelingt, weiss derzeit niemand.

Das Kernproblem wie meist in Krisen: Timing. Gab es vor ein paar Monaten noch die Möglichkeiten für die grossen Banken, ihre riskanten Positionen mit tragbaren Verlusten abzustossen, ist dieses Zeitfenster heute weitgehend zu.

Es ist wie im Theater, wenn jemand «Feuer» ruft. Alle rennen zum Ausgang, dort wird es eng. Die Regulatoren haben aus den jüngsten Krisen die Lehren gezogen. Sie ziehen die Schrauben an und verlangen weniger gefährliche Grossbanken mit mehr Kapital.

Weniger Risiken, das heisst weniger undurchsichtige, unberechenbare, unrentable Investments. Von denen schlummern Hunderte Milliarden in den Bilanzen der globalen Finanzhäuser. Wer will sie kaufen? Zu welchem Preis? Welche Löcher reissen die Notverkäufe in die Bücher?

Schweizer Grossbanken bleiben «shaky»

Die UBS und die CS verweisen auf ihre vermeintlich starke Kapitaldecke. In der alten Welt trifft das zu. Die neue mit dem technischen Namen «Basel 3» zeigt ein anderes Bild. Prozentwerte von über 15 Prozent, wie sie von beiden Grossbanken ausgewiesen werden, sinken unter Basel-3-Betrachtung auf einstellige Werte.

Beispielsweise die UBS, sie hat an ihrem Investorentag vor einem Monat eine «Basel-3»-Eigenkapitalquote von 6,2 Prozent publiziert. Dieses soll durch Gewinne und andere Massnahmen bis in einem Jahr auf 9 Prozent hartes Eigenkapital steigen. Bei der CS sieht die Lage ähnlich aus.

Mit ihrem «Basel-3»-Kapital heben sich die beiden Schweizer Häuser nicht ab. Die EU verlangt von den europäischen Grossbanken bereits per Mitte 2012 eine Eigenkapitaldecke von 9 Prozent. Dafür würden den Instituten rund 115 Milliarden Euro frisches Kapital fehlen.

Gefragt ist echtes, hartes Geld, keine Liquiditätshilfe der Notenbanken. Somit rennen nicht nur viele Grossbanken mit ihren Altlasten zum Exit, sondern sie stellen sich auch in die immer längere Schlange für frisches Kapital. Fazit: Für die UBS und die CS bleibt die Lage noch lange schwierig.

Eveline Widmer-Schlumpf kämpft sich durch den US-Steuer-Dschungel. Sie tut dies ganz offensichtlich ohne inneren Kompass, ohne sichtbare Strategie und ohne klares Ziel. Nur eines hat die Finanzministerin, die am Mittwoch auf ihre Wiederwahl hofft, im Kampf mit den USA um die Bereinigung der Schwarzgeld-Affäre erreicht: die Verhinderung einer erneuten Systemkrise.

Eine solche wäre eingetreten, wenn die USA die CS angeklagt hätten. 2009 stand die andere Grossbank an diesem Punkt. Weil die UBS als «Too Big To Fail» galt, sagte die Schweiz Ja zum US-Diktat und lieferte rund 4500 US-Kunden ans Messer.

Wieder Staatsvertrag, viel Geld und Gesetzes-Willkür

Nun nähert sich das Land zügig dem gleichen Punkt. Und siehe da: Es zeichnet sich eine Wiederholung des Sündenfalls ab: wieder ein Staatsvertrag, wieder viel Bussgeld, wieder gesetzliche Willkür.

Im Ständerat erhielt die fehlende Strategie der Finanzmagistratin zwar schlechte Noten. «Was wir hier machen, ist eine veritable Slalomfahrt», brachte es die Baslerin Anita Fetz, SP, auf den Punkt.

Copy-Paste-Vertrag

Doch die Bundesrätin der Kleinpartei BDP gab sich unbeirrt. Man könne sich «noch lange unterhalten, ob uns das Freude macht oder nicht», meinte die Schweizer Iron Lady, die im US-Steuerkrieg aber nie Härte gezeigt hat. Nötig sei ein Schlussstrich unter das leidige Thema.

Wohlan, die Zeit für ein Copy-Paste des UBS-Vertrags ist gekommen. Die bedrängten 11 Banken, allen voran CS und Julius Bär, erhalten von den USA eine Anklageaufschiebung. Sie müssen im Gegenzug zahlen und Daten liefern. Der Globaldeal für alle übrigen 320 Banken beinhaltet auch eine hohe Zahlung, die von den Kunden geleistet werden könnte.

Der Frosch hat ausgequakt

So weit, so gut. Das Problem ist, dass die Schweiz alles, was ihr einst heilig war, über Bord wirft, um endlich von den USA in Ruhe gelassen zu werden. Der Ständerat macht das deutlich. Im Doppelbesteuerungs-Vertrag mit den USA öffnete die Kleine Kammer am Dienstag mit dem Ja zu Gruppenanfragen sämtliche Offenlegungs-Schleusen.

Nicht mehr konkrete Steuersünder-Namen sind für eine Offenlegung nötig, sondern es genügt ein Verhaltensmuster. Dabei verkaufte Widmer-Schlumpf den Namenszwang vor noch nicht langer Zeit als grosse Errungenschaft. Wenn voraussichtlich im Frühjahr der Nationalrat folgt, ist die Zeit reif für die Deals zwischen den USA und den 11 Banken respektive dem ganzen Finanzplatz.

Damit erleben wir den zweiten grossen Kniefall im US-Steuerstreit. Das Parlament, das gegen die Gruppenanfragen anfänglich noch laut opponierte, erinnert nun nur noch an einen Frosch, der im heiss werdenden Wasser nicht merkt, dass er bald ausgequakt hat.

Staatsrechtler: «Banken liefern sich US-Klagen aus»

Nur in der Provinz regt sich noch Widerstand. Staatsrechts-Professor Rainer Schweizer von der Sankt-Galler Hochschule fuhr gestern in der NZZ den Verantwortlichen an den Karren.

In seinem Essay rief der Professor in Erinnerung, dass Steuerhinterzieher in den USA nichts zu lachen hätten. Wer sich selbst anzeigt, muss meistens 25 Prozent seines Vermögens hergeben, sonst drohen gar bis zu 70 Prozent Bussen plus obendrauf eventuell Gefängnis. «In der Schweiz werden diese Folgen der Datenlieferung bewusst übersehen», kritisierte Schweizer.

Banken zu Geständnis gezwungen

Laut dem Staatsrechtler zwingt Bern die Banken zudem, sich schuldig zu erklären. Nur so könnten die Banken die von Bern den USA quasi versprochenen Daten herausrücken. Damit würden sich die Institute aber «erst recht der US-Justiz» ausliefern. Später könnten die betroffenen US-Kunden auch noch «Haftungsprozesse wegen Fehlberatungen» gegen ihre Schweizer Banken einleiten.

Für Schweizer bleiben nur zwei Möglichkeiten. Entweder schafft die Schweiz zuerst die nötige Rechtsgrundlage für die geplante Mammut-Offenlegung. Oder aber wir als Land gehen in uns und fragen uns, ob «wir zum Schutz straffälliger Bankmitarbeiter und des Rufs einzelner Banken Tausende von Bankkunden in Sonderverfahren ohne den sonst jedem Mafioso zustehenden Rechtsschutz der US-Strafjustiz zuführen» dürften.

Offiziell geht Carsten Maschmeyer, Gründer der deutschen Swiss-Life-Tochter AWD, im Sinne der Sache. Es gelte, den «unberechtigten Angriffen auf meine Person und auf AWD den Boden» zu entziehen, so Maschmeyer in einer Stellungnahme vom Mittwochabend.

Die Aussage macht ratlos. Maschmeyer ist ein Machtmensch; einer, der sich nicht leicht ins Bockshorn jagen lässt. Zudem sind die Vorwürfe an den «Versicherungskönig» weder neu noch derzeit besonders heftig.

Vordergründig wird Dörig ein Enfant terrible los

Was also steckt hinter Maschmeyers sofortigem Ausscheiden aus dem Verwaltungsrat (VR) des Schweizer Lebensversicherungskonzerns?

Auf den ersten Blick handelt es sich um einen Sieg für Swiss-Life-Präsident Rolf Dörig. Der wird ein unkontrollierbares VR-Mitglied los. Diplomatisch geschickt dankt Dörig im CommuniquéMaschmeyer «für seinen wertvollen Beitrag, den er als erfolgreicher, strategisch denkender Unternehmer und ausgewiesener Experte in unserem Verwaltungsrat geleistet» habe.

Ende gut, alles gut? Einiges bei Swiss Life spricht gegen ein Happy-End. Das Problem ist Präsident Dörig selbst. Er hat es verpasst, dem Unternehmen eine erfolgversprechende Strategie zu verpassen.

Strategischer Deal endete in Scherbenhaufen

Bester Indikator dafür ist der Aktienkurs. Der ist in den letzten 5 Jahren von über 300 auf derzeit 90 Franken gesunken. Eine Erholung ist nicht in Sicht.

Dörig entpuppt sich als wenig visionärer Stratege und – bei der Personalie Maschmeyer – als zögerlicher Präsident. Bereits nach dem teuren AWD-Kauf vor vier Jahren hätte Dörig dafür sorgen müssen, dass Maschmeyer in die Wüste geschickt wird. Dann hätte Dörig ein besonders unrühmliches Kapitel wohl verhindert.

Nach dem AWD-Deal griff Swiss Life nach einer weiteren Finanzberaterin, der MLP. Obwohl abzusehen war, dass sich die MLP-Führung mit Händen und Füssen gegen eine Übernahme und ein Zusammengehen mit AWD unter dem Dach der Schweizer wehren würde, erwarb der damals designierte Dörig einen Viertel des Unternehmens. Angetrieben wurde er von Swiss-Life-VRMaschmeyer. Dessen grosser Traum sei schon immer der Kauf der Konkurrentin gewesen, sagt ein Swiss-Life-Insider.

Der MLP-Deal scheiterte, wertvolle Zeit war verloren gegangen, und Dörig hatte sich als ein Manager entpuppt, der sich von Anderen vor den Karren spannen liess. Fehler passieren, könnte man argumentieren. Entsprechend durfte Dörig trotz dem Debakel wie geplant das Präsidium von Swiss Life antreten. Doch von der MLP-Geschichte hat sich das Unternehmen nie richtig erholt.

Wo wachsen, wie positionieren, was aufgeben?

Der Grund ist, dass es Dörig offenbar an der Vorstellung fehlt, wie er sein Unternehmen weiterbringen könnte. Die Tochter AWD brachte nicht den erhofften Befreiungsschlag mit Aufbruch zu neuen Ufern im Ausland. Der Traum von Marktanteilsgewinnen in Osteuropa und Österreich ist weitgehend geplatzt. Woher das Wachstum im Ausland nun kommen soll, ist ungewiss.

Im Inland sind Swiss Life die Hände gebunden. Als Marktführerin leidet sie besonders stark unter den rigiden gesetzlichen Vorschriften. Diese führen im Vorsorgegeschäft zu einer Asymmetrie der Gewinne. Die Versicherten sind in guten und schlechten Börsenzeiten die Gewinner, weil sie einen gesetzlichen Anspruch auf einen Minimalzins haben. Die Aktionäre hingegen profitieren nur beschränkt in der Boomphase, kommen aber voll zur Kasse, wenns bergab geht.

Dieses Dilemma ist nicht die Schuld von Swiss-Life-Präsident Dörig. Seine Verantwortung liegt darin, dass er keinen Ausweg aus der verzwickten Lage gefunden hat. Nicht mit AWD und schon gar nicht mit der missglückten MLP-Übung. Die Swiss-Life-Strategie ist ein Aktenzeichen ungelöst.

Grosser Umsetzer, kleiner Visionär

Selbst der grosse Hoffnungsträger «Wrapper», bei dem Wertpapiere in einen Versicherungsmantel gehüllt werden, ist wie eine Seifenblase geplatzt. Nach stürmischem Wachstum und hohen Gewinnen schob der Regulator einen Riegel, weil das «Wrapper»-Business von vielen Kunden genutzt wurde, um Schwarzgeld steuergünstig weisszuwaschen.

Vertraute sehen das Hauptproblem mit Dörig, dass er am falschen Platz sei. Als Sanierer und Aufräumer in schwierigen Lagen habe er früher gute Arbeit geleistet, einst bei der Credit Suisse, dann ab 2002 als Konzernchef der Swiss Life. Auch beim Sportverein Grasshoppers und kurzzeitiger Krisenhelfer der Landesausstellung Expo.02 habe Dörig reüssiert.

Was ihm hingegen fehle, sei strategisches Flair. «Er ist kein Unternehmer-Typ», bringt es ein Weggefährte auf den Punkt.

Franz Steinegger ist ein politisches Urgestein der Schweiz. Als langjähriger FDP-Präsident und dank «Katastrophen-Franz»-Einsätzen hat er bleibende Spuren im kleinen Land hinterlassen.

Nun droht das lebende Denkmal Schaden anzurichten. Als Präsident der Andermatt Gotthard Sportbahnen ist Steinegger der grosse Widersacher von Skistar, einer schwedischen Bergbahn-Investorin. Diese will das Urner Dorf Andermatt mit dem bündnerischen Sedrun zu einer Alpen-Arena verbinden.

Steinegger war einst selbst dafür

Das wäre ganz im Sinne des ägyptischen Investors Samih Sawiris und dessen Andermatter Resort mit Luxus-Eigentumswohnungen. Damit dieses auf Touren kommt, braucht Andermatt dringend neuen Schub als attraktiven Skiort. Selbst Steinegger war anfänglich begeistert. Mit der grossen «Schaukel» in den Alpen «könnten wir das gesamte Skigebiet zusammenbringen», meinteSteinegger vor 2 Jahren, als die Pläne publik wurden.

Voraussetzung ist, dass alle heutigen Bergbahnbetreiber über ihren Schatten springen. Steineggerist dazu offenbar nicht bereit. An der Generalversammlung seiner Gotthard-Sportbahnen von Samstag wich Steinegger jedenfalls nicht von seinem grundsätzlichen Widerstand gegen das Schweden-Projekt ab. Dieses sei überdimensioniert, teuer und bringe nachhaltig nur eines: Verluste.

«Am Ende muss eine schwarze Zahl für uns herausschauen», begründete Steinegger nach der GV auf Radio DRS seine Fundamentalopposition. Daran halte er fest, selbst auf das Risiko hin, dass die schwedische Skistar aussteigen würde.

«Katastrophen-Franz» nähme ein Scheitern in Kauf

Das könnte schon bald der Fall sein. Am Wochenende muss das Skistar-Management vor den eigenen Aktionären Red und Antwort stehen. Andermatter Befürworter des Projekts befürchten, dass die Schweden bald den Bettel hinschmeissen könnten.

Unter den Hoteliers im Urner Bergort und einstigen Militär-Stützpunkt macht sich Unmut breit. «Skistar versteht das Business und würde Andermatt eine neue Zukunft als Skiort geben», sagt einer. Steineggers Sportbahnen hingegen hätten die letzten Jahre nicht bewiesen, dass sie im schwierigen Geschäft zu reüssieren wüssten.

Dass sich Steinegger gegen das Schweden-Projekt stemmt, hat laut dem Hotelier vor allem einen Grund: Angst vor Machtverlust. «Die Schweden investieren Dutzende von Millionen, da wollen sie logischerweise auch das Sagen und die Kontrolle über die Einnahmen haben». Dies würde den Einfluss von Steinegger und seiner Gotthard-Bahnen beschneiden.

Soll doch Sawiris bezahlen

In seinem Radio-Interview verteidigte sich Steinegger. Das Problem sei ein fehlendes Gastro-Konzept mit Erfolgsaussichten für die neue Ski-Arena. «Ohne Gastronomie 130 Millionen zu investieren wäre ein Abenteuer», sagte der Ex-Spitzenmann der Freisinnigen.

Geht es Steinegger also nur darum, keine Investitionsleiche in die Alpen zu setzen? Eine andere Aussage im Interview deutet eher auf anhaltenden Machtanspruch hin. Auf die Frage, ob ein Alleingang eine Möglichkeit für ihn wäre, sagte jedenfalls Steinegger: «Eine Alternative könnte sein, dass die Andermatt Gotthard Sportbahnen die Anlagen behalten und selber erneuern».

Von wo das benötigte Geld kommen könnte, schob Steinegger gleich selbst nach. Resort-Investor Sawiris könne ja kein Interesse daran haben, wenn der Zubringer zur «grossen Schaukel» zwischen Andermatt und Sedrun nicht mehr richtig funktionieren würde.

Da blitzte die ganze Schlauheit des gestandenen Innerschweizer Politikers auf. Der Urner weiss aus langjähriger Polit-Erfahrung, die eigene finanzielle Schwäche so zu nutzen, dass zuletzt andere die Rechnung bezahlen.

UBS-Risikochefin Maureen Miskovic blieb nur 11 Monate. Am Donnerstag musste sie Phil LoftsPlatz machen. Lofts war Vorgänger von Miskovic. Nun ist er auch ihr Nachfolger. Die «Revolving doors» an der Spitze der UBS haben System. Wie durch Drehtüren kommen und gehen wichtige Chefs, einige verschwinden ganz, andere tauchen immer wieder auf.

Das ist bemerkenswert vor dem Hintergrund der vielen Crashes der UBS. Diese ziehen sich wie ein roter Faden durch die Geschichte der Grossbank. Seit 1997 passierten regelmässig grössere und kleinere Unfälle, die die Bank viel Reputation und Geld kosten. So zuletzt der 2-Milliarden-Derivateverlust von London im September.

Kleine Seilschaft hat viel zu sagen

Umso erstaunlicher ist, dass eine kleine Seilschaft von Risiko-Kontrolleuren im Innersten der Bank immer noch viel zu sagen haben. Neben dem neuen Risikochef Phil Lofts gehört vor allem WalterStürzinger dazu.

Stürzinger war von 2001 bis 2007 oberster Risikochef der Bank, hatte also Lofts Position inne. Nach dem Platzen der Subprime-Blase wurde er ins zweite Glied verschoben, konnte sich aber als einziger der bekannten Subprime-Verantwortlichen ganz oben in der UBS halten.

Grosse Verschwiegenheit

Die Truppe um Lofts und Stürzinger zeichnet sich durch grosse Verschwiegenheit aus. Weder der Engländer noch der Schweizer und ein paar weitere wichtige Risiko-Kontrolleure stehen im Rampenlicht. Dabei sind sie es, welche die Bank im Alltag weitgehend steuern und kontrollieren.

Die Karrieren von Stürzinger und Lofts und auch Andrew Wright, heute Finanzchef der UBS-Investmentbank, stehen für eine UBS, in der sich bestimmte Topleute halten können, obwohl sie bei Grossunfällen eine zentrale Rollen spielten, während andere geopfert werden.

Mitten im Subprime-Fall

Es begann 1997, als die UBS-Vorgängerin SBG mit Aktien-Derivaten aus London heraus rund eine Milliarde Verluste erlitt. Der damalige Verantwortliche an der Front und weitere Spitzenmanager mussten den Hut nehmen, nicht aber Risikokontrolleure, darunter der erwähnte Andrew Wright.

1998 folgte das Hedgefund-Debakel LTCM, das die UBS erneut rund 1 Milliarde kostete und sogar den Präsidenten den Job kostete. Auch UBS-Risikochef Felix Fischer landete auf der Strasse. Weiter Karriere machen konnte hingegen Walter Stürzinger, damals Leiter des internen Inspektorats.

Ab 2001, als die Bank begann, ihren Subprime-Berg aufzutürmen, sassen Stürzinger und Lofts an entscheidenden Schalthebeln. Stürzinger war Risikochef Gesamtbank geworden, LoftsKreditrisikochef anfänglich der Investmentbank und später des Konzerns.

Als die UBS im Herbst 2007 ungebremst in den Subprime-Eisberg krachte, standen Stürzinger undLofts auf der Kommandobrücke, zuständig für die Überwachung solcher Grossrisiken.

Beförderung statt Rausschmiss

Statt die beiden so wie damals Felix Fischer im LTCM-Fall zur Verantwortung zu ziehen, erhieltStürzinger neue Aufgaben im riesigen Stabsbereich der Bank, während Lofts sogar weiter aufstieg. Ende 2008 machte ihn die Bank zum obersten Risikochef.

Bald darauf kehrte auch Andrew Wright zur UBS zurück. Er war inzwischen hoher Finanzmanager bei der untergegangenen Wallstreet-Ikone Lehman Brothers geworden und brauchte einen neuen Job. Bei den Schweizern wurde Wright neuer Finanzchef der Investmentbank.

Stürzinger, sein Buddy Phil Lofts und dessen Landsmann Andrew Wright gehören zu einer Truppe von UBS-Topshots, denen trotz wichtigen Rollen in Crashes offenbar nichts passieren kann.

Ermotti-Symbolik statt personeller Neuanfang

So gesehen scheint die heutige Absetzung von Risikochefin Miskovic durch CEO Sergio Ermottieher ein symbolischer Akt. Ein Kopf musste rollen, da kam jener von Miskovic gerade zupass. Sie trug auf der Risikoseite formell die oberste Verantwortung für den London-Crash.

Die wahren Strippenzieher der Bank kommen hingegen wieder einmal ungeschoren davon. Weil sie so gut und unentbehrlich sind, wie das UBS-Manager in Hintergrundgesprächen betonen? Weil sie Stabilität garantieren, was die weltweiten Regulatoren von der Bank fordern?

Oder weil sie es immer wieder schaffen, den ständig wechselnden obersten Chefs das Gefühl zu vermitteln, dass ohne sie die Bank zusammenbrechen würde?

Der Sarasin-Kauf ist ein Coup für «Brazil Banking». Die Safra-Gruppe mit Hauptsitz im lateinamerikanischen Grossstaat und jüdischen Familienwurzeln im Mittelmeerraum hat sich mit einem Donnerschlag auf die Schweizer Landkarte gesetzt.

Von 0 auf Platz 4 im Private Banking und hinter UBS, CS und der Genfer Pictet mit verwalteten Kundenvermögen von über 200 Milliarden sogar vor der Zürcher Julius Bär: Das macht den Safra-Leuten so schnell keiner nach.

Konkurrenz aus dem eigenen Land

Oder doch? Konkurrenz droht ausgerechnet aus dem eigenen Land. Die grösste Bank Brasiliens, die Itau, breitet sich nämlich ebenfalls auf dem Bankenplatz Zürich aus.

Beide Bankhäuser lassen sich nicht lumpen. Die Safra belegt schon seit Jahren ein unscheinbares Gebäude am Zürcher Paradeplatz, mit verziertem Familienlogo an den schmiedeisernen Fenstern, derweil sich Brasiliens grösste Landesbank Itau im vornehmen Villenquartier an der Genferstrasse unweit des Sees niedergelassen hat, in Gehdistanz zum Zürcher Bankenzentrum.

Underdog Safra hat Nase vorn

Die Expansion von Itau und Safra nach Zürich und auf den Schweizer Finanzplatz unterstreicht die Ambitionen der brasilianischen Geldmanager, auf dem führenden Vermögensverwaltungsplatz der Welt eine Rolle zu spielen. Die Nase im innerbrasilianischen Wettbewerb vorn hat nach dem Kauf der Basler Sarasin Privatbank die Safra-Gruppe, während die Itau aus eigener Kraft wachsen will.

Die Safra-Bank ist die Geschichte eines Underdogs, der plötzlich an allen vorbeizieht. Trotz der eleganten Niederlassung am Paradeplatz und einem Schweizer Sitz in Genf wäre bis letzte Woche kaum jemand auf den Gedanken gekommen, dass Safra den Sarasin-Deal stemmen könnte.

Während sich die beiden Favoriten für den Sarasin-Kauf, Julius Bär und Raiffeisen, noch öffentlich um die Braut balgten, schlichen die cleveren Safra-Leute auf Samtpfoten an den Platzhirschen vorbei und gewannen das Herz der holländischen Rabobank und deren Sarasin-Aktienpaket.

Sarasin-Kauf zum 10. Hochzeitstag

Die Meisterleistung geht auf das Konto von Jacob Safra, dem 35-jährigen Sohn des Patriarchen und Bank-Präsidenten Joseph. Der Deal war sogar zeitlich einer fürs Familienalbum. Fast auf den Tag genau 10 Jahre früher war nämlich Jacobs Hochzeit in Brasiliens Wirtschaftsmetropole São Paulo.

An jenem Tag zeigte sich, welch grossen Einfluss die Safras in Brasilien haben. Gemäss einem Zeitungsbericht nahmen rund 3000 der reichsten und bekanntesten Bürger des Landes an der Trauung teil. Im Anschluss an die Zeremonie schmissen die Safras für das Brautpaar ein Fest mit 1600 «engen» Freunden. Unter anderem liessen sie eine extra für den Anlass gebaute Kopie des französischen Schlosses in Versailles herstellen.

Die Kosten der Hochzeit müssen in die Millionen gegangen sein. Für die Bankerfamilie Safra war das ein Klacks. Ihr 72-jähriges Oberhaupt Joseph ist gemäss der Reichstenliste des US-Magazins Forbes der dritt-vermögendste Bürger Brasiliens, weltweit schafft es Safra auf Platz 68. Berechnetes Vermögens: über 11 Milliarden Dollar. Die Milliarde für das 46-Prozent-Sarasin-Paket ist somit ein Taschengeld für die Safras.

Itau setzt auf Universal-Banking

Konkurrentin Itau ist eine komplett andere Geschichte. Durch den Zusammenschluss mit einer anderen Grossbank, der Unibanco, wurde die Bank die Nummer eins des Landes. Während sichSafra auf die Vermögensverwaltung für die Gutbetuchten fokussiert, ist Itau eine Universalbank wie UBS und CS in der Heimat.

Dass Itau auch im Private Banking Grosses vorhat, hängt mit dem neuen Reichtum im südamerikanischen Land zusammen. Brasilien boomt, und mit dem Aufschwung werden clevere Unternehmer reich und Banken gross.

Gewichte verschieben sich

Itau und Safra, zwei Banken, unterschiedliche Geschichten und Strategien. Die Expansion der beiden Finanzinstitute ist ein untrügliches Zeichen dafür, dass sich die Gewichte in der Weltwirtschaften rapide am Verschieben sind.

«Old Europe» und «Poor America» sind im Sinkflug, während die bevölkerungsreichen Länder in Fernost und Lateinamerika ihren Appetit nicht länger zügeln. Wie viel vom Weltkuchen Brasilien, China und weitere Boomstaaten dereinst besitzen werden, wissen wir wohl erst in 20 bis 30 Jahren.

Es war eine Rückstufung mit Ankündigung. Die US-Notengeber von S&P, der führenden Rating-Agentur, setzten die Kreditwürdigkeit der Grossbank UBS von A+ um eine Note auf A herunter. Der Schritt konnte zwar erwartet werden. Und die UBS ist lediglich eine von 15 globalen Grossbanken, die eine Herabstufung verkraften müssen. Neben der Wallstreet-Ikone Goldman Sachs und weiteren US-Häusern hat es auch europäische Banken wie die englischen getroffen. Höher bewertet wurden von S&P hingegen chinesische Grossbanken.

Für die UBS ist dies trotzdem ein weiterer Rückschlag auf dem langen Weg zurück zu Stabilität und Prosperität. Die Analysten von S&P rechnen nämlich nicht mit einer baldigen Umkehr beim Rating, das die Kreditwürdigkeit der UBS als Gegenpartei benotet. Der Ausblick für die Schweizer ist «negativ».

Schritt für Schritt nach unten

Die UBS rutscht auf einer schiefen Ebene nach unten. Die S&P-Herabstufung ist nur eine von vielen der letzten Jahre. Bis zum Ausbruch der Subprime-Kreditkrise im Herbst 2007 galten die Schweizer als todsichere Gegenpartei. Ihr AA+ war das zweitbeste Rating und hatte Seltenheitswert in der Branche.

Schritt für Schritt ging es danach nach unten. Mit einem A ragt die UBS nicht mehr aus der grossen breiten Masse von riskanten Universalbanken heraus. Der einst so klangvolle Name hat seinen Glanz verloren, die Bank ist bezüglich Kreditwürdigkeit eine von vielen geworden.

CS noch verschont

Besonders ärgern muss die UBS-Oberen, dass die Credit Suisse diesmal von einer S&P-Herabstufung verschont geblieben ist. Das CS-Rating bleibt auf A+, eine Stufe über jenem derUBS. Allerdings droht auch der CS Ungemach. Der S&P-Ausblick ist «negativ».
Schwierig wird die Lage für die UBS in nächster Zeit wegen dem Derivateverlust in London. Der 2-Milliarden-Crash, ausgelöst durch einen 31-jährigen Juniortrader, wirft ein schlechtes Licht auf die Risiko-Prozesse der Bank. Kontrolleure hatten gemerkt, dass Händler Adoboli unerlaubte Positionen aufgebaut hatte. Trotzdem unterliessen sie eine Warnung nach oben.

Dass die Kredit-Analysten von S&P – das ist jene Rating-Agentur, die mit ihrer Herunterstufung der Kreditwürdigkeit der USA im Sommer weltweit für Furore gesorgt hatte – den UBS-Ausblick auf «negativ» setzt, könnte mit dem Adoboli-Fall zusammenhängen. Solange die UBS nicht beweist, dass sie ihre Risiko-Kontrolle im Griff hat, drohen weitere Crashes.